Po co opisywać obieg faktur i umów – punkt widzenia praktyka
Codzienne problemy bez opisanej procedury
Brak opisanego obiegu faktur i umów daje o sobie znać zawsze w najgorszym momencie: kontrola, pilne zapytanie zarządu, koniec projektu, roszczenie kontrahenta. Wtedy zaczyna się klasyczna akcja „szukamy po ludziach”. Jedna osoba pamięta, że „coś takiego było”, druga – że „chyba to podpisywała”, trzecia – że „na pewno oddała do księgowości”. Dokumentu wciąż brak.
Bez spisanej procedury obiegu dokumentów każdy dział wypracowuje własne zwyczaje. Jedni drukują wszystko, inni trzymają w mailu, kolejni w chmurze na osobistym koncie. W rezultacie faktura albo umowa może leżeć:
w szufladzie osoby, która jest na długim zwolnieniu,
w prywatnym katalogu na dysku C, o którym nikt nie wie,
w segregatorze podpisanym „różne”,
w skrzynce mailowej, bez wydruku i bez rejestru.
Do tego dochodzi ryzyko bardzo konkretnych konsekwencji: odsetki za opóźnione płatności, utrata ważnych terminów z umowy, brak dokumentów na potrzeby kontroli lub audytu. Nie chodzi tylko o nerwy – często realne są kary finansowe lub utrata finansowania projektu.
Korzyści z dobrego, praktycznego opisu obiegu
Przejrzyście opisana procedura obiegu faktur i umów działa jak instrukcja obsługi organizacji. Gdy jest zrobiona sensownie, pozwala każdemu pracownikowi szybko odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:
Gdzie trafiła dana faktura lub umowa na każdym etapie obiegu?
Kto jest aktualnym „właścicielem” danego dokumentu?
W jakim rejestrze i pod jakim numerem można odnaleźć dokument?
W którym miejscu archiwum (papierowego lub elektronicznego) znajduje się egzemplarz ostateczny?
Efekt w praktyce to m.in. krótszy czas szukania dokumentów, łatwa zastępowalność pracowników (nowa osoba szybko się orientuje), mniejsze ryzyko błędów i opóźnień. Procedura staje się też punktem odniesienia przy sporach wewnętrznych – zamiast dyskutować „kto co miał zrobić”, wystarczy zajrzeć do opisu obiegu dokumentów.
Dobrze spisany obieg faktur i umów to też zabezpieczenie dla zarządu. Łatwo wykazać, że organizacja stosuje jasne zasady, ma przypisane odpowiedzialności i potrafi odtworzyć historię dokumentu od wpływu aż do archiwum. Kontrolerzy naprawdę to lubią – mało kto ma ochotę poświęcać dodatkowe godziny na szukanie papierów tylko dlatego, że nikt nie opisał procesu.
Powiązanie obiegu faktur i umów z innymi procedurami
Obieg faktur i umów nie funkcjonuje w próżni. Nawet najpiękniej spisana procedura będzie kulawa, jeśli nie jest powiązana z innymi zasadami obowiązującymi w instytucji. Kluczowe są zwłaszcza powiązania z:
procedurą zamówień – faktury i umowy wynikają z procesu zakupowego; powinno być jasne, przy jakich kwotach wymagany jest przetarg, zapytanie ofertowe czy zamówienie z wolnej ręki, oraz jak numer zamówienia lub postępowania „idzie” za fakturą i umową,
regulaminem udzielania pełnomocnictw – w opisie obiegu trzeba uwzględnić, kto ma prawo podpisywać umowy i zatwierdzać wydatki w określonych progach kwotowych,
procedurą RODO i bezpieczeństwa informacji – część dokumentów zawiera dane osobowe lub informacje wrażliwe; trzeba ustalić, kto ma dostęp do jakich teczek i folderów,
polityką rachunkowości – opis obiegu faktur musi być spójny z zasadami ewidencjonowania, dekretacji i przechowywania dokumentów księgowych.
Dobrą praktyką jest odwoływanie się w procedurze obiegu faktur i umów do innych dokumentów, ale bez ich przepisywania. Zamiast kopiować całe regulaminy zamówień, wystarczy w kilku miejscach wskazać: „Szczegółowe zasady udzielania zamówień określa regulamin…”, a w obiegu faktur jasno zaznaczyć, na jakim etapie sprawdzane jest, czy zamówienie zostało przeprowadzone zgodnie z tą procedurą.
Kiedy wystarczy procedura „na kartce A4”, a kiedy pełny regulamin
Nie każda organizacja potrzebuje trzydziestostronicowego zarządzenia z kilkunastoma załącznikami. Skala i złożoność procedury obiegu dokumentów powinna odpowiadać wielkości i specyfice instytucji. Można przyjąć kilka prostych zasad:
Mała firma / mała instytucja – jeśli dokumentów jest niewiele, a zespół liczy kilka–kilkanaście osób, często wystarcza procedura na 1–2 stronach: opis kroków obiegu faktur i umów, wskazanie odpowiedzialnych, prosty schemat nazewnictwa i lokalizacji archiwum.
Średnia organizacja – więcej działów, projekty, różne źródła finansowania. Tu przydaje się już kilka sekcji: osobno obieg faktur, osobno obieg umów, standard nazewnictwa, opis rejestrów i odpowiedzialności. Całość ma zwykle kilka–kilkanaście stron, ale nadal jest zrozumiała dla zwykłego użytkownika.
Duża instytucja lub sektor publiczny – liczne procedury, wymogi formalne, podwójna kontrola, audyty. W takim przypadku obieg faktur i umów często funkcjonuje jako rozbudowane zarządzenie z załącznikami (wzory rejestrów, schematy obiegu, instrukcje dla systemów elektronicznych). Kluczem jest spójność między tym dokumentem a innymi regulacjami.
Niezależnie od skali, procedura ma działać. Jeśli pracownicy czytają ją tylko przed kontrolą, to znaczy, że jest za długa, za ogólna lub napisana „językiem przepisów”, a nie językiem ludzi. To dobry sygnał, że czas na porządki.
Źródło: Pexels | Autor: Luis F Rodríguez Jiménez
Jak zmapować obecny obieg faktur i umów krok po kroku
„Spacer po papierach” – jak sprawdzić, jak to działa naprawdę
Opis obiegu faktur i umów nie powinien powstać z głowy kierownika, który od lat nie widział faktury na oczy. Trzeba najpierw zmapować faktyczny stan. Najprostsza metoda to dosłowny „spacer po papierach” – przejście przez organizację śladem dokumentu.
W praktyce wygląda to następująco: wybierasz kilka konkretnych faktur i umów z ostatnich miesięcy i śledzisz ich drogę krok po kroku. Pytasz:
Gdzie dokument wpłynął jako pierwszy (poczta, kancelaria, mail ogólny, bezpośrednio do pracownika)?
Kto go otworzył i co z nim zrobił (stempel wpływu, wydruk, przekazanie dalej)?
Gdzie trafił do akceptacji merytorycznej, a gdzie do akceptacji finansowej?
Kto go księgował, w jakim systemie, pod jakim numerem?
Gdzie znajduje się wersja ostateczna – papierowa i/lub elektroniczna?
Rozmowy warto prowadzić osobno z różnymi działami: księgowością, działem merytorycznym, prawnym, administracją, czasem z sekretariatem lub kancelarią. Szybko wychodzi na jaw, że każdy „obrabia” dokumenty nieco inaczej. Czasem w jednym dziale faktura jest drukowana i zszywana z zamówieniem, w innym – zostaje tylko w systemie elektronicznym.
Taki spacer ma jeszcze jedną zaletę: pokazuje, które elementy działają dobrze i wystarczy je opisać, a które trzeba naprawić. Nie ma sensu burzyć wszystkiego tylko po to, żeby stworzyć „nowoczesną instrukcję”. Jeśli jakiś etap jest sensowny i zgodny z przepisami, wystarczy go jasno nazwać i opisać.
Proste narzędzia do mapowania procesu
Do zmapowania obiegu faktur i umów nie trzeba od razu specjalistycznego oprogramowania do modelowania procesów. Na początek wystarczą całkiem przyziemne narzędzia:
Kartka i długopis – zapisujesz kolejne kroki w formie listy: „wpływ – rejestracja – opis – akceptacja – księgowanie – archiwum”. Przy każdym kroku dopisujesz, kto to robi i jakie dokumenty pomocnicze powstają.
Schemat blokowy – prosty diagram z prostokątami (kroki) i strzałkami (przepływ). Można zrobić go w każdym programie typu PowerPoint, LibreOffice Draw czy nawet ręcznie na kartce, sfotografować i rozesłać.
Tablica z karteczkami – dla zespołów pracujących na miejscu świetnie działa tablica (whiteboard) i samoprzylepne karteczki. Każda karteczka to jeden krok lub jedna rola; łatwo je przeklejać, przesuwać i dyskutować nad zmianami.
Istotne, aby przy mapowaniu nie skupiać się od razu na idealnym modelu, tylko na tym, jak jest naprawdę. Najpierw powstaje „mapa stanu obecnego”, dopiero później projektuje się docelowy przebieg obiegu dokumentów – uproszczony, poprawiony, z jasnym podziałem odpowiedzialności.
Identyfikacja ról w obiegu faktur i umów
Bez zdefiniowania ról opis obiegu faktur i umów będzie zawsze kulał. Jedno stanowisko często łączy kilka funkcji (np. kierownik działu jest jednocześnie osobą opisującą merytorycznie i akceptującą wydatki), ale rola i stanowisko to dwie różne rzeczy.
Typowe role w obiegu faktur:
Osoba przyjmująca dokument (sekretariat, kancelaria, wyznaczony pracownik) – odpowiada za odnotowanie wpływu i nadanie numeru lub znaku sprawy.
Osoba opisująca merytorycznie (np. kierownik działu) – wskazuje, czego dotyczy wydatek, do jakiego projektu lub zadania go przypisać, potwierdza zgodność z zamówieniem.
Osoba akceptująca finansowo (dyrektor, główny księgowy lub inny upoważniony) – sprawdza, czy wydatek mieści się w budżecie, i wyraża zgodę na płatność.
Osoba księgująca – wprowadza dokument do systemu finansowo-księgowego, dekretuje go, pilnuje terminów płatności.
Osoba archiwizująca – sprawdza kompletność dokumentów i odkłada je do odpowiednich teczek lub folderów.
W przypadku obiegu umów dochodzą jeszcze:
Inicjator umowy – zgłasza potrzebę zawarcia umowy i zbiera wstępne informacje (zakres, wartość, terminy).
Osoba przygotowująca projekt umowy (często prawnik lub specjalista ds. zakupów) – przygotowuje treść dokumentu.
Osoba opiniująca (np. dział prawny, dział HR, dział IT – zależnie od rodzaju umowy) – wprowadza uwagi, ocenia ryzyka.
Osoba podpisująca – działa na podstawie pełnomocnictwa, reprezentuje organizację na zewnątrz.
Opis obiegu powinien wprost wskazywać, która rola jest przypisana do jakich stanowisk lub funkcji (np. „rolę osoby opisującej merytorycznie pełnią kierownicy komórek organizacyjnych wskazanych w załączniku nr 1”). Dzięki temu przy zmianach kadrowych wystarczy zaktualizować listę w załączniku, a nie cały regulamin.
Miejsca krytyczne i „wąskie gardła” w procesie
Podczas mapowania warto zaznaczać punkty, w których dokument „lubi się zatrzymać”. To typowe wąskie gardła, które później generują spóźnione płatności, nerwowe telefony i poszukiwania „zaginionych” umów.
Najczęściej problematyczne są:
Brak zastępstw – faktura trafia do osoby, która jest jedynym człowiekiem mogącym ją opisać lub zaakceptować. Jej dłuższa nieobecność oznacza paraliż.
Niejasna odpowiedzialność – dokument krąży między działami, bo każdy uważa, że „to nie jego” odpowiedzialność. Brakuje jasnego przypisania właściciela dokumentu.
Podwójne sprawdzanie tego samego – jeśli dwie osoby w dwóch różnych miejscach powtarzają identyczną weryfikację, proces się wydłuża i mnoży ryzyko pomyłek.
Brak jednego numeru referencyjnego – faktura funkcjonuje pod innym numerem w rejestrze, innym w systemie finansowym i jeszcze innym w oznaczeniu teczki. Później trudno powiązać te informacje.
Każdy taki punkt dobrze jest oznaczyć na schemacie (np. czerwonym kółkiem) i opisać proponowane rozwiązanie: zastępca, drugi podpis, jasny przydział właściciela procesu. To potem przekłada się bezpośrednio na zapis w procedurze.
Źródło: Pexels | Autor: Zulfugar Karimov
Podstawowe założenia dobrej procedury obiegu dokumentów
Zasada „jeden dokument – jeden właściciel procesu”
Najważniejsze założenie brzmi prosto: każda faktura i każda umowa ma jednego właściciela procesu. Nie chodzi o właściciela merytorycznego (np. kierownika projektu), ale o osobę lub funkcję odpowiedzialną za doprowadzenie dokumentu od wpływu do archiwum.
W praktyce może to być:
główna księgowa/główny księgowy – dla faktur,
Jak wyznaczyć właściciela procesu i nie zrobić z niego „ludzkiego wąskiego gardła”
Samo wskazanie właściciela procesu nie wystarczy. Jeśli opiszemy go jako osobę, przez którą musi przejść każdy dokument, szybko stanie się blokadą, a nie gwarantem porządku. Dlatego przy wyznaczaniu właściciela procesu przydają się trzy proste zasady:
Właściciel odpowiada za całość, ale nie robi wszystkiego sam – jego zadaniem jest pilnowanie, żeby dokument przeszedł przez wszystkie wymagane etapy, a nie samodzielne opisywanie, akceptowanie i księgowanie.
Musi mieć realny wpływ – jeśli właścicielem procesu obiegu faktur jest osoba bez uprawnień, która „uprzejmie prosi” innych o podpisy, to odpowiedzialność jest tylko na papierze.
Ma do dyspozycji zastępcę – w procedurze powinno się wprost wskazać, kto przejmuje odpowiedzialność w razie dłuższej nieobecności (urlop, choroba, delegacja).
Dobrym modelem jest opis typu: „Właścicielem procesu obiegu faktur jest główny księgowy, a w razie jego nieobecności – osoba go zastępująca zgodnie z zakresem obowiązków. Właściciel procesu może delegować wykonanie poszczególnych zadań, ale odpowiada za całościowy nadzór i zgodność z procedurą”.
Jeden numer referencyjny jako „kręgosłup” archiwum
Dla łatwego odnajdywania dokumentów w archiwum kluczowy jest spójny system numeracji. Jeden numer referencyjny powinien towarzyszyć fakturze lub umowie od momentu wpływu aż do ich odłożenia do teczki albo folderu elektronicznego.
Przy projektowaniu numeracji dobrze sprawdzają się proste, ale konsekwentne rozwiązania:
Stały format – np. „FV/2024/0157/IT” dla faktury lub „UM/HR/2024/0032” dla umowy. Litery wskazują rodzaj dokumentu i obszar, liczby – rok i kolejny numer.
Ten sam numer w każdym systemie – numer nadany przy rejestracji powinien pojawić się w systemie księgowym, na opisie merytorycznym i w spisie teczek archiwalnych.
Powiązanie z klasyfikacją – jeśli organizacja korzysta z rzeczowego wykazu akt, można dodać symbol klasyfikacyjny jako osobne pole (np. w rejestrze) zamiast „doklejać” go na siłę do numeru.
Nie ma obowiązku tworzenia numeru wyglądającego jak zaklęcie z łaciny. Ważniejsze jest, żeby każdy pracownik potrafił go odczytać i po nim znaleźć dokument – w systemie, w skoroszycie i w archiwum zakładowym.
Standard opisu faktury i umowy – im mniej „twórczości”, tym lepiej
Dużą część problemów z odnalezieniem dokumentów powoduje to, że każdy opisuje je po swojemu. Jedni piszą „usługa szkoleniowa”, inni „szkolenie IT”, a jeszcze inni „faktura za kurs”. Potem odnalezienie wszystkich faktur dotyczących danego projektu przypomina grę w skojarzenia.
Dlatego procedura powinna zawierać standard pola opisu. Może to być krótki szablon, np.:
„Rodzaj wydatku – nazwa zadania/projektu – okres – inne istotne informacje”
Przykładowy opis faktury: „Usługa serwisu oprogramowania – system księgowy – II kwartał 2024 – umowa nr UM/IT/2022/0010”. Przy umowie standard może brzmieć: „Rodzaj umowy – kontrahent – zakres – okres obowiązywania”.
Takie szablony warto umieścić jako załącznik do procedury, np. w formie krótkiej instrukcji z kilkoma dobrymi i złymi przykładami. Dzięki temu po roku nie trzeba zgadywać, co autor miał na myśli.
Minimalny zestaw rejestrów, który wystarczy większości organizacji
Zbyt rozbudowany system rejestrów zniechęca użytkowników, a zbyt prosty sprawia, że dokumenty giną w gąszczu. Rozsądny kompromis to trzy podstawowe rejestry, opisane w procedurze:
Rejestr faktur wpływających – zawiera datę wpływu, kontrahenta, kwotę, numer dokumentu, nadany numer referencyjny, wskazanie jednostki lub projektu oraz status (np. „w opisie”, „w akceptacji”, „zaksięgowana”).
Rejestr umów – obejmuje datę zawarcia, strony umowy, przedmiot, okres obowiązywania, numer referencyjny, wartość oraz miejsce przechowywania oryginału.
Rejestr pełnomocnictw i upoważnień – wskazuje, kto może podpisywać umowy i akceptować dokumenty, z podaniem zakresu i okresu obowiązywania. Bez tego łatwo o „podpisy grzecznościowe”, których potem nikt nie chce się przyznać.
Przy rejestrach ważna jest konsekwencja, nie wyrafinowanie. Lepszy prosty arkusz z kilkunastoma polami, który faktycznie jest uzupełniany, niż system z pięcioma zakładkami i setką kolumn, do którego wszyscy boją się zalogować.
Jak opisać obieg w wersji papierowej i elektronicznej jednocześnie
Coraz częściej dokument funkcjonuje równolegle w dwóch postaciach: jako PDF w systemie oraz jako wydruk potrzebny np. do podpisu lub segregatora. Procedura powinna wyjaśniać, która wersja jest wiodąca oraz jak łączą się one ze sobą.
Praktyczne rozwiązania to m.in.:
Oznaczenie wiodącego nośnika – np. „Wersją wiodącą dla faktur jest wersja elektroniczna w systemie finansowo-księgowym. Wydruk, o ile powstaje, ma charakter pomocniczy”.
Jedno miejsce przechowywania oryginału umowy – wskazanie, czy za oryginał uznajemy dokument papierowy z podpisami, czy umowę podpisaną kwalifikowanym podpisem w systemie elektronicznym, wraz z informacją, gdzie jest przechowywany plik źródłowy.
Łączenie wersji – opis, w jaki sposób numer referencyjny jest nanoszony na wersję papierową (stempel, naklejka, dopisek) i jak jest umieszczany w systemie (pole „numer wewnętrzny” itp.).
Przy umowach dobrze działa zasada: „oryginał zawsze w jednym miejscu”. Kopie dla działów merytorycznych i księgowości mogą być skanem w ustalonym folderze, ale w procedurze trzeba jasno wskazać, gdzie w razie kontroli znajdzie się ten egzemplarz, którego szuka audytor.
Opis katalogów i teczek – bez tego nawet najlepsza procedura nie pomoże
Obieg faktur i umów kończy się w archiwum, ale tam bałagan potrafi „unieważnić” cały wcześniejszy wysiłek. Dlatego w procedurze przydaje się osobny fragment poświęcony temu, jak nazywamy teczki i foldery.
Można tu wprowadzić kilka ustalonych zasad:
Jeden schemat nazewnictwa – np. „ROK – dział – rodzaj dokumentu – zakres” (np. „2024 – IT – Faktury zakupowe – sprzęt i oprogramowanie”).
Podział według projektów lub kontrahentów – organizacje projektowe lepiej odnajdują się w układzie „projektowym”, a firmy usługowe – w układzie „kontrahentowym”. Ważne, żeby wybrać jedną logikę dominującą.
Powiązanie z numerem referencyjnym – w spisie teczek (papierowym lub elektronicznym) można dodać zakres numerów dokumentów, które się w nich znajdują.
Przy katalogach elektronicznych przydaje się prosta zasada: zero prywatnej kreatywności w strukturze. Jeśli każdy dział tworzy sobie osobny system folderów „po swojemu”, to po roku nikt nie pamięta, gdzie wylądowały umowy z kluczowym dostawcą. Dlatego procedura powinna odwoływać się do jednej, centralnie przyjętej struktury.
Łączenie procedury obiegu z RODO i ochroną informacji
Faktury i umowy bardzo często zawierają dane osobowe oraz informacje poufne (stawki, warunki handlowe, kary umowne). To oznacza, że opis obiegu dokumentów nie może żyć w oderwaniu od procedur bezpieczeństwa i ochrony danych.
Przy opisie obiegu warto więc zawrzeć odniesienia do:
Poziomów dostępu – kto może przeglądać faktury i umowy, a kto nie; jakie uprawnienia ma dział merytoryczny, księgowość, kancelaria, IT.
Sposobu przekazywania dokumentów – np. „Umowy zawierające dane osobowe przesyłane elektronicznie muszą być przekazywane w formie zaszyfrowanej lub za pośrednictwem systemu, który zapewnia poufność transmisji”.
Czasu przechowywania – wskazanie, że okres przechowywania wynika z przepisów szczególnych (podatkowych, archiwalnych, branżowych) lub z wykazu akt, a po jego upływie dokument przechodzi procedurę brakowania.
Spójność między procedurą obiegu a polityką ochrony danych jest ważna także z czysto praktycznego powodu: jeden dokument zamiast trzech różnych regulaminów, które sobie wzajemnie przeczą, oszczędza wiele nerwów przy wdrażaniu zmian.
Instrukcje stanowiskowe jako przedłużenie procedury
Nie wszystko da się opisać w jednej ogólnej procedurze. Część czynności jest specyficzna dla danego stanowiska i lepiej ująć je w instrukcjach stanowiskowych. Dzięki temu główny dokument może być krótszy i bardziej uniwersalny.
Przykładowo:
W procedurze ogólnej wskazuje się, że „osoba księgująca wprowadza faktury do systemu finansowo-księgowego zgodnie z odrębną instrukcją”.
W instrukcji stanowiskowej „Specjalisty ds. księgowości” opisuje się już konkretnie: nazwy pól w systemie, kody księgowe, ścieżkę zapisania skanu faktury.
Taki podział pozwala uniknąć sytuacji, w której przy zmianie programu księgowego trzeba aktualizować całe zarządzenie o obiegu dokumentów. Wystarczy zaktualizować instrukcję stanowiskową księgowości, a główna procedura pozostaje aktualna.
Szkolenie z procedury – jak przekuć dokument w codzienną praktykę
Nawet najlepiej napisany opis obiegu faktur i umów nie zadziała, jeśli ludzie zobaczą go tylko w dniu podpisania przez zarząd. Dlatego elementem procedury powinien być krótki opis, jak jest wdrażana.
Najczęściej sprawdza się prosty model:
Spotkanie startowe – krótkie omówienie najważniejszych zmian dla osób zaangażowanych w proces (kierownicy, księgowość, kancelaria). Bez slajdów z cytatami z ustaw, za to z konkretnymi przykładami „było – jest”.
Instrukcje „krok po kroku” – krótkie, maksymalnie jednostronicowe ściągi dla poszczególnych ról, np. „Jak opisać fakturę w 3 krokach”, „Jak przekazać umowę do podpisu”.
Dostępna wersja aktualna – jeden, jasny kanał udostępniania (intranet, wspólny dysk, system zarządzania dokumentami), z wyraźną informacją, która wersja jest aktualna.
W procedurze można dodać prosty zapis: „Osoby obejmujące nowe stanowisko, na którym realizowane są zadania związane z obiegiem faktur lub umów, są zapoznawane z procedurą w ramach wdrożenia na stanowisko, co potwierdzają podpisem na liście szkoleń”. To niby formalność, ale przydaje się przy każdej kontroli.
Proste mierniki, które pokażą, czy obieg działa
Żeby wiedzieć, czy opis anych procesów ma sens, potrzebne są choćby dwa-trzy proste mierniki. Nie chodzi o wielki system KPI, tylko o sygnały, że coś idzie w dobrą albo złą stronę.
Przykładowe wskaźniki, które łatwo wyciągnąć nawet z prostego rejestru:
Średni czas od wpływu faktury do akceptacji – jeśli nagle rośnie, być może pojawiło się nowe „wąskie gardło” (np. dodatkowy podpis).
Liczba faktur po terminie płatności – powyżej określonego progu (np. kilku sztuk miesięcznie) to sygnał, że procedura jest omijana albo zbyt skomplikowana.
Czas wyszukania umowy – najprostszy test polega na tym, że ktoś z zewnątrz działu próbuje znaleźć wskazaną umowę wyłącznie na podstawie rejestru i numeru referencyjnego. Jeśli po 10 minutach dalej jej szuka, to archiwum działa głównie „na pamięć” konkretnej osoby.
Opis takich mierników w procedurze nie musi być rozbudowany. Wystarczy zdefiniować, kto je monitoruje, jak często i co się dzieje, jeśli przekroczą określony poziom (np. przegląd procesu raz na rok lub po wystąpieniu poważnego opóźnienia).
Aktualizacja procedury bez wywracania wszystkiego do góry nogami
Obieg faktur i umów żyje razem z organizacją. Zmienia się system księgowy, pojawiają się nowe wymagania audytorów, rozszerza się zakres działalności. Procedura powinna być napisana tak, żeby dało się ją aktualizować możliwie małym kosztem.
Pomaga w tym kilka prostych zasad:
Elastyczna konstrukcja procedury – co w treści głównej, a co w załącznikach
Żeby aktualizacja nie kończyła się corocznym „pisaniem od nowa”, przydaje się prosty podział: rdzeń stały i elementy zmienne. Te drugie lepiej umieścić w załącznikach, które można podmienić bez naruszania całego zarządzenia.
Dobrym kandydatem na część „stałą” są m.in.:
opis ról i odpowiedzialności (kto rejestruje, kto akceptuje, kto archiwizuje),
główna ścieżka obiegu dokumentów (wejście – opis – akceptacja – realizacja – archiwum),
ogólne zasady numeracji i powiązania dokumentów z rejestrem.
Z kolei w załącznikach lepiej umieścić:
szczegółowe instrukcje dla systemów (np. „Jak wprowadzić fakturę w Systemie X”),
wzory pieczątek i opisów (łatwo je wymienić przy rebrandingu),
tabelę wyjątków – np. rodzaje umów, które przechodzą inną ścieżkę akceptacji.
Przy każdej zmianie wystarczy wtedy uaktualnić konkretny załącznik, dopisać numer wersji i datę obowiązywania, zamiast po raz kolejny „otwierać” główną procedurę i przeprowadzać całą ścieżkę formalną od początku.
Wersjonowanie i historia zmian – żeby wszyscy mówili o tym samym dokumencie
Kolejny drobiazg, który ratuje nerwy: czytelne wersjonowanie procedury. Brak takiego oznaczenia w praktyce kończy się mailami w stylu: „Czy to ta najnowsza procedura, czy jeszcze ta stara?”.
Przydatne elementy na pierwszej stronie lub w nagłówku dokumentu to:
numer wersji – prosty schemat typu „Wersja 2.1” (2 – zmiana merytoryczna, 1 – korekta techniczna),
data wejścia w życie – szczególnie istotna przy audytach,
krótka tabela historii zmian – np. trzy kolumny: „data”, „zakres zmiany”, „osoba zatwierdzająca”.
Dobrze też wprost napisać, co się dzieje z wersjami archiwalnymi. Przykładowy zapis: „Wersje archiwalne przechowywane są w katalogu ‚Procedury – archiwum’ z zastrzeżeniem: obowiązująca jest wyłącznie wersja wskazana jako aktualna na stronie intranetu”. Dzięki temu nikt nie będzie powoływał się na plik sprzed trzech lat znaleziony w mailach.
Typowe pułapki przy opisywaniu obiegu i jak ich uniknąć
Sam dokument procedury bywa całkiem sensowny, a mimo to faktury i umowy giną w akcji. Zwykle winne są kilka powtarzających się błędów konstrukcyjnych.
Najczęstsze pułapki to m.in.:
Zbyt wiele wyjątków – jeśli co druga faktura „idzie inną ścieżką”, to po roku nikt już nie pamięta, kiedy jest „standard”, a kiedy „wyjątek”. Dobrą praktyką jest ograniczenie wyjątków i opisywanie ich w jednym miejscu tabelarycznie, zamiast wstawiania drobnych „ale” w każdym paragrafie.
Przekombinowany opis – wielostronicowe opisy w stylu „Po dokonaniu czynności wskazanej w pkt 4.2.3 osoba odpowiedzialna przechodzi do pkt 4.2.4” sprawiają, że nikt tego nie czyta. Lepiej opisać proces prozą i dodać prosty schemat graficzny lub tabelę z krokami.
Niejasne przekazanie odpowiedzialności – fraza „odpowiada dział merytoryczny” jest wygodna, ale w praktyce dość bezużyteczna. W treści warto zejść do poziomu stanowiska („Kierownik działu X”, „Specjalista ds. zakupów”), bo to realnie pozwala wskazać osobę, która ma zareagować.
Przy korektach dobrze zadać sobie jedno brutalnie szczere pytanie: „Czy osoba nowa w organizacji, która nie zna naszych zwyczajów, dałaby radę wdrożyć się na podstawie samej procedury?”. Jeśli odpowiedź brzmi „raczej nie”, to dokument opisuje głównie to, jak powinno być, a nie to, jak jest.
Jak wykorzystać narzędzia IT, żeby procedura nie została na papierze
Opis obiegu faktur i umów staje się dużo bardziej użyteczny, gdy od razu wskazuje, w jakich narzędziach realizujemy poszczególne kroki. Chodzi o proste skojarzenie: „ten fragment procedury = ta funkcja w systemie”.
Dobrym rozwiązaniem jest krótkie zestawienie w formie tabeli lub punktów, np.:
„Rejestr wpływu faktur – prowadzony w module ‚Rejestr faktur’ w Systemie X”
„Rejestr umów – prowadzony w katalogu ‚Umowy’ w Systemie Y, z użyciem pól: kontrahent, data zawarcia, numer referencyjny, okres obowiązywania”
„Archiwum skanów – wspólny dysk Z:DokumentyUmowy, struktura zgodna z załącznikiem nr 2”
Jeżeli organizacja korzysta z kilku systemów (np. osobny do umów, osobny do faktur), przydaje się prosty opis „styków” między nimi. W praktyce to odpowiedź na pytania:
z którego systemu bierzemy dane kontrahenta jako wiodące,
gdzie wpisujemy numer umowy, żeby potem łatwo powiązać go z fakturami,
kto odpowiada za spójność danych między systemami (np. przy zmianie nazwy kontrahenta).
Bez takich ustaleń kończy się jak zwykle: „w umowie nazwa jest stara, w systemie księgowym nowa, a w rejestrze jeszcze inna” – i powodzenia w szukaniu czegokolwiek.
Wiele procedur opisuje pięknie obieg „głównej” umowy, a kompletnie pomija załączniki, aneksy i całą dokumentację towarzyszącą. Tymczasem to właśnie one potrafią przesądzić o interpretacji warunków współpracy.
Przy opisie obiegu warto jasno odpowiedzieć na kilka pytań:
Jak opisujemy aneksy – czy dostają osobny numer, czy numer głównej umowy z dopiskiem (np. „/A1”); gdzie są przechowywane (osobna teczka czy razem z umową).
Co robimy z protokołami – odbioru, reklamacyjnymi, z negocjacji; czy wpinamy je razem z umową, czy np. w teczce projektu z odniesieniem w rejestrze umów.
Jak archiwizujemy korespondencję mailową – czy istotne ustalenia są drukowane i dokładane do teczki, czy zapisywane w formie PDF w konkretnym katalogu wraz z numerem referencyjnym umowy.
Dobrym nawykiem jest zasada: „Jeżeli dokument zmienia lub precyzuje warunki umowy, powinien być powiązany z tą umową w rejestrze i w archiwum”. To pomaga uniknąć sytuacji, w której po kilku latach wszyscy pamiętają o ważnym mailu z ustaleniami, tylko nikt nie jest w stanie go znaleźć.
Dokumenty papierowe w erze skanów – kiedy, co i jak digitalizować
W wielu firmach mówienie, że „przechodzimy na elektroniczne faktury i umowy”, oznacza po prostu to, że wszystko jest drukowane i skanowane. Dla porządku w procedurze dobrze wyjaśnić, kiedy skan jest elementem procesu, a kiedy zbędnym dublem.
Przydatne kwestie do uporządkowania:
Czy skan jest obowiązkowy – np. „Każda umowa papierowa po podpisaniu jest skanowana i zapisywana w katalogu X, zgodnie ze strukturą folderów”.
Kto skanuje i kiedy – dział kancelarii, asystent, specjalista merytoryczny; od razu po podpisaniu czy dopiero przy przekazaniu do archiwum.
Jak nazywamy pliki – najlepiej nawiązując do numeru referencyjnego, kontrahenta i daty (np. „U-2024-015_Firma-ABC_2024-05-10.pdf”).
Przy okazji można dodać krótki obowiązek kontroli jakości skanów: sprawdzenie kompletności stron i czytelności podpisów. To może brzmieć formalnie, ale raz na jakiś czas ktoś odkrywa dopiero przy sporze, że zeskanowano tylko pierwszą stronę umowy. I wtedy robi się naprawdę ciekawie.
Współpraca z kancelarią zewnętrzną i doradcami – jak nie zgubić dokumentów „po drodze”
Gdy w obieg umów angażuje się zewnętrzna kancelaria prawna lub doradca, dokumenty zaczynają krążyć mailami i różnymi wersjami plików. Bez minimalnych zasad łatwo o chaos.
W procedurze obiegu umów można dodać kilka prostych reguł:
Jeden kanał przekazywania – np. „Wszystkie projekty umów przekazywane do kancelarii odbywają się wyłącznie z dedykowanej skrzynki mailowej lub przez wskazany system”.
Nazwa pliku w wymianie – kontrahent, krótki opis, data i ew. wersja (np. „Projekt_umowy_dostawy_Firma-XYZ_2024-04-12_v1.docx”).
Oznaczanie wersji zaakceptowanej – gdy kancelaria skończy pracę, dokument powinien mieć jasny status w rejestrze (np. „umowa zaakceptowana prawnie, gotowa do podpisu”) oraz spójny numer referencyjny.
Warto też wskazać, że ostateczna wersja przed podpisem jest każdorazowo zapisywana w ustalonym katalogu i oznaczona jako „final”. Pozwala to uniknąć sytuacji, gdy po kilku rundach poprawek strony podpisują… dwie różne wersje umowy.
Obieg umów a proces zakupowy – łączenie z zapotrzebowaniami i zamówieniami
W organizacjach z bardziej rozbudowanym procesem zakupowym umowa jest tylko jednym z dokumentów w całej układance. Dlatego dobrze, gdy procedura obiegu nie funkcjonuje w oderwaniu od zapotrzebowań, ofert i zamówień.
Da się to opisać w kilku krokach:
zapotrzebowanie / wniosek zakupowy – otrzymuje swój numer i osobę odpowiedzialną,
postępowanie ofertowe – oferty są opisywane i powiązane numerem z wnioskiem,
umowa – w rejestrze umów pojawia się pole „powiązany wniosek / zamówienie nr…”,
faktury – w rejestrze faktur znajduje się pole „powiązana umowa nr…”.
Po takim spięciu łańcucha można prześledzić całą historię: od pomysłu na zakup, przez wybór dostawcy i podpisanie umowy, aż po rozliczenie faktur. Przy audycie finansowym lub przeglądzie efektywności zakupów to ogromne ułatwienie – zamiast szukać dokumentów po całej firmie, wszystko da się odtworzyć numerami referencyjnymi.
Archiwizacja czasowa i wieczysta – różne „półki” dla różnych dokumentów
Nie wszystkie dokumenty mają ten sam okres życia. Faktury po kilku latach idą do brakowania, a część umów (np. dotyczących nieruchomości czy dużych inwestycji) powinna być przechowywana znacznie dłużej. Dlatego w procedurze przydaje się prosty podział na archiwum bieżące i archiwum długoterminowe.
Można to ująć w kilku zasadach:
Archiwum bieżące – dokumenty „pod ręką”, z ostatnich lat, trzymane bliżej działów (wersja papierowa lub elektroniczna w folderach roboczych).
Archiwum centralne – dokumenty przekazane po określonym czasie (np. po 2–3 latach); dostęp do nich jest węższy, ale za to sposób przechowywania bardziej uporządkowany.
Archiwum „specjalne” – np. umowy strategiczne, dokumenty sporów, duże kontrakty; jasno opisana lokalizacja i tryb udostępniania.
W opisie obiegu umów i faktur można wskazać, kiedy dokument trafia z poziomu bieżącego do archiwum centralnego i kto to fizycznie robi. Bez takiego wyróżnienia cała firma żyje w permanentnym „archiwum bieżącym”, czyli w praktyce – w wiecznym bałaganie.
Brakowanie dokumentów – jak rozstać się z papierem bez bólu i paniki
Ostatnim elementem łańcucha jest uporządkowane pozbywanie się dokumentów, które przestały być potrzebne z punktu widzenia prawa i biznesu. Gdy brakowania nie ma w procedurze, archiwum puchnie, aż w końcu ktoś desperacko zamawia kolejne regały. I tak co roku.
Przydatne jest choćby zarysowanie ogólnej ścieżki:
identyfikacja dokumentów, którym upłynął okres przechowywania (w oparciu o wykaz akt lub przepisy),
sporządzenie protokołu brakowania i listy dokumentów przeznaczonych do zniszczenia,
zatwierdzenie protokołu przez osobę odpowiedzialną (np. kierownika jednostki organizacyjnej),
zniszczenie dokumentów w sposób zapewniający ochronę danych (zwykle przez wyspecjalizowaną firmę).
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Po co w ogóle opisywać obieg faktur i umów w firmie?
Spisany obieg faktur i umów ogranicza chaos i „akcje poszukiwawcze” tuż przed kontrolą lub ważnym posiedzeniem zarządu. Zamiast pytać pół firmy, gdzie jest dana faktura czy umowa, można sprawdzić w procedurze: kto ją ma, w jakim rejestrze widnieje i gdzie leży egzemplarz ostateczny.
Dodatkowo jasny opis obiegu zmniejsza ryzyko kar finansowych za opóźnione płatności, przegapione terminy z umowy czy braku dokumentów na audyt. Zarząd zyskuje też dowód, że organizacja działa według przejrzystych zasad, a nie „jak kto zapamięta”.
Jak krok po kroku zmapować obecny obieg faktur i umów?
Najprościej zrobić „spacer po papierach”: wziąć kilka realnych faktur i umów z ostatnich miesięcy i prześledzić ich drogę od wpływu do archiwum. Przy każdym dokumencie warto zanotować: gdzie wpłynął, kto go pierwszy otworzył, kto akceptował merytorycznie i finansowo, kto księgował i gdzie wylądowała wersja ostateczna.
Do mapowania wystarczy kartka i długopis, prosty schemat blokowy w PowerPoincie albo tablica z karteczkami. Kluczowe jest, by rozmawiać z różnymi działami (księgowość, merytoryczni, prawnicy, sekretariat) i zapisać to, co dzieje się naprawdę, a nie to, jak „powinno być według regulaminu z 2012 roku”.
Co powinna zawierać dobra procedura obiegu faktur i umów?
Praktyczna procedura odpowiada na kilka konkretnych pytań: gdzie trafia dokument na każdym etapie, kto jest za niego odpowiedzialny, w jakim rejestrze i pod jakim numerem można go znaleźć oraz w jakim miejscu archiwum (papierowym lub elektronicznym) leży egzemplarz ostateczny. Bez tych informacji nawet najpiękniejszy dokument „procedura.pdf” niewiele daje.
Poza samymi krokami obiegu przydaje się opis standardu nazewnictwa plików i teczek, wskazanie lokalizacji archiwum oraz powiązanie z innymi zasadami w organizacji (zamówienia, pełnomocnictwa, RODO, polityka rachunkowości). Dzięki temu pracownicy wiedzą nie tylko co zrobić, ale też na jakiej podstawie to robią.
Jak powiązać obieg faktur i umów z innymi procedurami w firmie?
Obieg faktur i umów musi „dogadywać się” przede wszystkim z procedurą zamówień, regulaminem pełnomocnictw, zasadami RODO i polityką rachunkowości. Przykładowo: numer postępowania zakupowego powinien pojawiać się na fakturze i w rejestrze, a w opisie obiegu trzeba wskazać, kto sprawdza zgodność faktury z zamówieniem.
Nie ma sensu przepisywać całych regulaminów. Wystarczy w procedurze obiegu dodać jasne odwołania typu: „szczegółowe zasady udzielania zamówień określa regulamin…”, a w odpowiednim kroku procesu dopisać, że faktura jest weryfikowana pod kątem zgodności z tym dokumentem. Mniej tekstu, więcej porządku.
Kiedy wystarczy prosta procedura „na kartce A4”, a kiedy potrzebny jest rozbudowany regulamin?
W małych firmach i instytucjach (kilka–kilkanaście osób, niewielka liczba dokumentów) zwykle wystarcza 1–2 strony: opis kroków dla faktur i umów, wskazanie odpowiedzialnych, prosty standard nazewnictwa i opis, gdzie co archiwizujemy. Ważne, żeby każdy to rozumiał bez słownika pojęć prawniczych.
W średnich i dużych organizacjach, zwłaszcza w sektorze publicznym, potrzebne są już osobne sekcje dla faktur i umów, opis rejestrów, wzory formularzy, schematy obiegu oraz powiązanie z innymi zarządzeniami. Im większa złożoność i wymogi formalne, tym bardziej rozbudowany dokument – ale nadal powinien być używalny w codziennej pracy, a nie wyłącznie „na kontrolę”.
Jak ułatwić późniejsze wyszukiwanie faktur i umów w archiwum?
Kluczem jest konsekwencja: jasny standard nazewnictwa dokumentów (np. rok_kontrahent_typ_dokumentu_numer) oraz jednoznaczne wskazanie miejsca przechowywania – zarówno dla wersji papierowej, jak i elektronicznej. Do tego dochodzi obowiązek rejestracji dokumentów z numerami, które realnie pojawiają się potem w archiwum.
Dobrym zwyczajem jest też przypisanie „właściciela” każdego etapu – wiadomo, kto odpowiada za wprowadzenie do rejestru, kto za opis merytoryczny, a kto za odłożenie do właściwej teczki lub folderu. Dzięki temu nie ma sytuacji, w której faktura „zniknęła między podpisem a księgowością”.
Jak przekonać pracowników do stosowania procedury obiegu dokumentów?
Najlepiej pokazać, że procedura rozwiązuje ich codzienne problemy: skraca czas szukania dokumentów, ułatwia zastępstwa i ogranicza „telefony z księgowości”, a nie służy wyłącznie „papierologii pod kontrolę”. Dobrym ruchem jest wspólne mapowanie procesu z osobami, które faktycznie pracują z fakturami i umowami – wtedy procedura odzwierciedla rzeczywistość, a nie oderwane wyobrażenia.
Warto też zadbać o formę: prosty język, przejrzyste schematy, maksymalnie krótki tekst przy zachowaniu konkretów. Im mniej urzędniczego żargonu, tym większa szansa, że pracownicy będą z procedury korzystać nie tylko „w sytuacjach wyjątkowych”.
